产品管理:用流程规避风险

最近一直在跟的一些项目,过程中出现了一些反复,原因有很多。深入分析一下问题根结,希望以后能避免。

  关键词:产品负责制、确认层级机制、产品脊梁、靠谱

  问题:
  • 1、项目初期,产品原则已经开会统一、皆大欢喜,但中期却在产品原则上出现分歧。甚至在产品面临上线时,还有人为该产品赋予新的定位。
  • 2、产品设计环节中,在产品需求和定位已确认的情况下,纠结在“不符合需求、偏离定位”的设计细节,僵持不下、浪费时间、拖垮精力。
  • 3、跨部门合作的项目,设计部门提交的工作结果,经常被他们自己的上层或左右推翻重来,即使对产品有利,却伤害整个项目,伤害自己人。
  根据这些问题,需要问很多为什么。

  为什么初期统一过产品原则,中期却出现原则上的分歧?“发起分歧者”所具备的必要条件是什么?

  首先需要问公司:产品负责制,到底有没有明确和落实?其实,产品人员已经也应该,把对产品的长期责任,承担在自己身上。但是公司层面和总监层面如果没有强有力的确认产品负责制的归属,我们这种自我承担的产品负责制,永远不会在关键时刻发挥作用,而只会左顾右盼。

  在产品负责制尚不明晰的情况下,即使团队核心成员开会确认了产品原则,也永远不会有一个强有力的角色把产品原则贯彻到每一个阶段,初期产品定位和产品原则的会议确认,是没有力度的,只是表面上的统一而已。

  原因很简单,当一切顺风顺水、条条大路通罗马的时候,旅游团众大佬必然跟着美女导游就OK了。当路遇挫折时,导游就算熟悉路途中的险恶,也仍然不是无法把自己伪装成团队的菩萨,左右不了各位大佬的想法。(默契,可以克服这一问题。但在大公司的营盘里面,想培养一个默契而完整的项目团队,一般是可遇不可求的。但默契的产品小组还是有的。)

  在以上这种情况下,发起分歧者有什么必要条件?一是长期跟进产品,了解最初的产品原则和定位;二是了解整个团队的工作重心和产品市场情况,而不是只熟悉自己所管部门的情况。可悲的是,熟悉了以上两点的人,往往不会做出不靠谱的决策,而去伤害整个项目。

  既然已经确定了产品需求,为什么会出现“不符合需求、偏离定位”的设计细节?为什么会在这种问题上浪费时间?

  这种问题出现非常正常,当设计人员没有做充足的竞品分析,也没有充分理解产品的情况下,总会在设计时出现偏差。只要产品人员说明需求和修改原因,说服设计人员回归需求即可。可怕的是“僵持不下”,设计人员坚持己见,认为设计细节是正确的、靠谱的、符合产品需求的,产品人员却无法认同。僵持不下时,应该搁置问题,继续推进项目,而不是在这种问题上纠结一个下午,还把各种用户调研、应用实例搬出来说理。

  最终做决定时,如果依旧僵持不下,那么谁对产品长期负责,谁做决定。谁对产品长期负责?回归的上一个问题。

  为什么“工作结果”可以推翻重来?谁赋予了提交者“提交的权利”,又是谁赋予了推翻者“推翻的权利”?

  首先要问的问题是:是不是根本没有明确“确认层级”的工作流程,或者只是口头明确、表面默契而已?

  比如一个设计稿,当然要由直接负责人A确认,没有问题了,再交到下一步去执行。那么这个负责人A需要评估:自己是否能够保证这一个确认结果是最后结果。如果不能保证,那么再提交上一层的负责人,让他确认。但如果上层负责人曾经授权了负责人A的确认权限,就不应该在A已经确认之后,轻率的推翻确认结果。

  在这种确认过程中,应该在每一个项目实施之前明确“相应的设计工作,需要有相应的确认层级”,这一点至关重要!“确认层级”都不明晰的情况下,首先应该检讨的不是设计质量没有达到要求,而是为什么会出现这种流程上的漏洞,让不符合设计质量的东西推进到下一步骤。漏洞不堵住,就没有资格反复插手,这样既伤害团队,也拖垮自己。

  相反,当指定了项目设计工作的确认层级之后,再出现提交设计稿不合格、推翻设计工作不符合流程的情况,就可以明确的质疑“提交的权利”和“推翻的权利”,是否符合“确认层级”的流程。这个时候,是能力问题的就调整确认层级或更换负责人、是流程问题的就贯彻流程,比大家互相装无辜更加务实。

  最后感叹一下,产品经理是妥妥的炮灰,哪个环节出问题,都可以揭出产品规划和项目管理的漏洞和伤疤

  一个产品项目,从立项、交互、视觉、开发、测试等各个阶段,总会因为各种问题而反复伤害。尤其是跨部门合作、多环节配合的流程,伤害问题发生的隐患比比皆是。这个过程期间,产品经理的职责,就是想尽办法,避免各种伤害的发生、避免各种伤害打击到核心成员、伤及团队重心。

  可悲的是,在大部分环境下,卑微的产品人员不仅无法预估各种隐患问题,对于已经发生的伤害问题也没有足够的防备资源和职权。这个时候,产品经理,就是妥妥的炮灰,众口一铄,灰飞烟灭。最后,产品经理仍然必须站起来,拖着被各种问题所累的核心成员,继续把项目推进下去。

  不知道这种情况,在其他公司是否常见。当没有固化的产品负责制和确认层级管理机制的时候,深埋问题的跨部门团队开发产品,然后暴露出一堆问题,一遍又一遍的伤害每一个产品。所以,这种公司总是出现一堆一堆的打折产品,承担着一堆又一堆不给力的数据和市场境况,最后担责到产品人员身上,该调走的调走、该跳槽的跳槽,再招进下一批未知轻重的欣欣向荣者,如此反复、以至无穷。

  关键角色位置的靠谱牛人,是产品的脊梁

  产品团队,碰到这种复杂的情况,唯一的救命稻草,就是产品各环节的关键位置,有靠谱的关键角色把持,然后这类关键角色需要保持持续的头脑清醒、精神集中,在任何阶段都能回溯最初的产品原则、评估当前的团队重心和高层要求,统一麾下执行者的行动,并说服高层。从这个角度讲,没有那么多流程管理和部门配合的小团队产品和创业公司产品,要更加安全、更加靠谱。近期组里的一个小众产品,没有大资源投入、没有多部门合作、没有高层压力、没有战略意义,虽然选择了一条难路,但整个产品从设计到运营,让外人看来,显得张弛有度、节奏明确,这就是一个明显的例子。

  只要人靠谱,做什么都是靠谱的。如果人本身不靠谱,在任何角色上,都会出问题。至于什么问题:细节不到位、文档及版本控制逻辑不清楚、决策前后矛盾、协调成员配合乏力、工作重心聚焦不正确、沟通不主动……比比皆是。

  希望自己靠谱一点。

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